Reflexiones e infografía tema 4

Empezar un módulo de trabajo con Bauman y con Taleb resulta motivador y provocador a partes iguales, porque sus ideas nos seducen pero al mismo tiempo nos causan desazón ya que es complicado para todos adaptarse a esta dinámica social. 

¿Cómo encajar esta idea con la formación de un directivo? 

Tal vez la actitud más provechosa sea la del aprendizaje continuo a base de ensayo y error y centrarse más en el proceso que el logro como dicen en el vídeo. Para ello se me ocurre que el directivo gana liderazgo cuando:

• Deja hacer" y permite las iniciativas individuales.
• Hace prospectiva como uno de los entrevistados. Justo me recordaba a un amigo que trabajaba en un prestigioso bufete de abogados de Madrid y que me decía que todos los días dedicaba una hora al principio de su jornada a leer novedades jurídicas nacionales y europeas y actualizar sus conocimientos.
• Da ejemplo al equipo tomándose en serio el trabajo.
• Pide opinión al resto.
• Forma a su equipo para poder delegar en ellos determinadas tareas.
• Conoce las buenas prácticas de otras instituciones.

Como ya he dicho anteriormente, ejerzo una profesión con fuerte conciencia corporativa por lo que nos define la colaboración a través de normas comunes, interconexión de sistemas, adquisiciones cooperativas, congresos y jornadas, revistas especializadas... Además, en mi institución somos los bibliotecarios los que formamos a otros bibliotecarios en la idea de que nuestro conocimiento es valioso y debemos transferirlo a otros. Eso refuerza el compromiso con nuestra misión como bibliotecarios al servicio de la universidad.

Hechas estas reflexiones, dejo los comportamientos que a mi juicio refuerzan el liderazgo de un directivo.

conseguir y mantener el liderazgo en la admón. pública de Ana Cabeza

El decálogo de competencias del Grupo ABC

¡Qué gozada! Me ha encantado la propuesta de trabajo en equipo. Cuando se abrió la tarea me angustió un poco no encontrar con quien llevar a cabo el decálogo ya que nadie de mi organización está siguiendo el curso. Prefería buscar compañeros ya que desempeño una jefatura de sección pero no "gestiono" casi nada, por lo que me viene bien trabajar con quienes tengan experiencia para poder aprender de ellos. Gracias al FB me adherí a un grupo que se estaba formando y cuyos participantes son: María Amor, Agustín Garnica, Encarni Pérez, Loly FP, Oscar Pérez y María Alejandra Zambrano.

En seguida nos pusimos manos a la obra a través del correo electrónico aunque este sistema no parece el más apropiado para las tareas cooperativas porque los correos se cruzan, sin querer le das a responder a uno y no a todos, etc. He aquí la primera enseñanza de la tarea: mejor crear un grupo en google, o en FB o cualquier otra herramienta que permita la participación de manera más eficaz.

Lo primero que hicimos fue buscar un nombre. Elegimos el Grupo ABC por "al buen común", que es la forma quitativa en que se trabaja y se reparten las ganancias los jornaleros de la aceituna en ciertas comarcas de Córdoba. En la infografía señalamos la fuente por si alguien quiere saber más.

Luego combinamos las propuestas de cada uno y el resultado es el que sigue. No me digáis que no es bonita la idea del árbol como trasunto de que "el directivo nace y se hace" y el olivar al que alude nuestro nombre. Antes de incrustarlo, dejo dichas mis aportaciones a la primera parte del módulo 3 aquí.

Mis felicitaciones a los compañeros de grupo por su dedicación. Y en cuanto a mis evaluadores ¡cualquier sugerencia será bienvenida! Un saludo

Módulo 3: ejemplos REALES de competencias directivas

Hola a todos. Este módulo me ha parecido sumamente inspirador aunque difícil de llevar a la práctica. Aclararé que tengo un puesto intermedio y que no soy directora de biblioteca todavía pero aspiro a serlo a corto-medio plazo. Así que cuando pienso en la complicadísima tarea de gestionar personas, me siento así:

Pero me doy ánimos pensando que no soy ninguna pera pocha y que otros antes que yo también han tenido que equivocarse, acertar, rectificar... en suma: aprender.

Como se nos pedían ejemplos concretos de acciones que representaran las 11 (no 10) competencias directivas de la tarea, pongo las que he visto en distintos jefes a los que he tenido la suerte de conocer. Allá van:

• Compromiso con los objetivos y resultados.
• Cuando tienen claro que somos empleados públicos y que prestamos un servicio a la sociedad, p. ej. elaborando y difundiendo estadísticas e indicadores de colecciones, servicios y, sobre todo, de satisfacción de usuarios.
• Desarrollo y transmisión de la visión estratégica.
• Cuando tienen fe absoluta en el valor de los bibliotecarios sin cuyo concurso no es posible que la universidad consiga sus fines, p. ej. desarrollando un Plan Estratégico plurianual consensuado con la plantilla y aprobado por los órganos de decisión.
• Planificación y gestión.
• A veces no hay demasiado margen de planificación, pero el jefe experto documenta los procesos y los resultados, p. ej. elabora memorias anuales, flujos de trabajo (PERT y Gantt), lleva al día la contabilidad de su negociado, etc.
• Innovación y creatividad.
• Cuando están abiertos al uso de herramientas nuevas y prueban sus posibilidades, p. ej. todo tipo de sofware libre para elaborar presentaciones, escritorios virtuales, visualización de fotografías en línea…
• Cuando proponen formas de promoción novedosas, p. ej. un vídeo institucional porque sabe a qué unidad hay que pedírselo, etc.
• Pensamiento global.
• Cuando están al tanto de las tendencias en educación superior y qué pueden aportar las bibliotecas, p. ej. leen informes de la ALA, ACRL, Rebiun...
• Influencia.
• Cuando tienen habilidades políticas y saben relacionarse con altos cargos, p. ej. consiguen de un Gerente financiación fuerte para llevar a cabo un proyecto.
• Construcción y desarrollo de relaciones.
• Cuando se escucha con ecuanimidad y se negocia un acuerdo con las partes, p. ej. turnos de vacaciones coincidentes.
• Cuando establecen relaciones estrechas con el profesorado y los equipos decanales, p. ej. formando parte de comisiones de trabajo o de proyectos de innovación.
• Cuando se llevan bien con el resto del PAS porque nunca sabes cuán beneficiosas pueden ser las alianzas, p. ej. con los informáticos.
• Liderazgo y motivación.
• Cuando toman las riendas de una situación muy conflictiva, p. ej., ante el comportamiento casi delictivo de un compañero toman la iniciativa de acudir a diferentes instancias para ponerlo en conocimiento y te explican el procedimiento apropiado a seguir (escritos, destinatarios, copias, modo de redactarlo…) para resolver la situación.
• Desarrollo profesional.
• Cuando te echan una mano en vistas a concursar o a opositar, p. ej. facilitando la asistencia a cursos, revisando la memoria escrita, etc.
• Capacidad para inspirar.
• Cuando amplían tu visión de lo que debe ser un bibliotecario en estos tiempos, p. ej. gestionar la web institucional como un recurso de información más.
• Gestión del cambio.
• Cuando preparan con antelación la fusión con la biblioteca de otra Facultad, p. ej. midiendo metros lineales de estanterías y recabando ideas sobre la mejor ubicación de los nuevos fondos.
• Cuando dan una visión positiva de los cambios organizativos, de plantilla, de procesos de trabajo y tranquilizan a la gente.

Mi DAFO-CAME bibliotecario

¡Hola! Os dejo la tarea del DAFO-CAME aplicado a una biblioteca de Facultad. Espero que os guste. Un saludo.

Módulo 2: las bibliotecas y la planificación estratégica

Tengo la fortuna de formar parte de la profesión bibliotecaria a la que respaldan 3000 años de historia. Este tipo de organización está muy asentada y normalizada en casi todos sus procesos. Aquí mencionaré que la planificación estratégica es una práctica habitual en bibliotecas, sobre todo en el ámbito universitario. Podéis ver el Plan estratégico de la BUC aquí, que se va reformular en breve. Nuestro plan estratégico es participativo y se gesta en forma de comités en los que participamos bastante gente de diferentes perfiles y se aprueba en Comisión de Biblioteca donde hay representantes del profesorado, estudianes y PAS. Está estructurado en líneas estratégicas, cada una de ellas cuenta con una serie de objetivos y cada objetivo abarca acciones concretas.

La misión y la visión quedan definidas así: El objetivo de la Biblioteca Complutense, tal como lo recoge su Reglamento (art. 2), consiste en “facilitar a los miembros de la comunidad universitaria el acceso y difusión de la información científica, técnica y profesional que requieran para sus fines de aprendizaje, docencia, investigación y demás actividades relacionadas con los objetivos institucionales”. 

De ahí que la Biblioteca haya de revisar periódicamente su organización interna, sus servicios y sus recursos en función de la evolución del entorno para garantizar la máxima eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su misión. Se requiere para ello una continua adaptación a las necesidades de los usuarios, al nuevo entorno académico y de la comunicación e investigación científica y la constante innovación técnica y tecnológica para adecuarse a la rápida evolución de la sociedad de la información, todo ello en un contexto de ajuste económico que obliga a la optimización de todos los recursos. 

En suma, vocación de servicio.

Como valores se establecen los siguientes:
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA - COMPROMISO CON LA CALIDAD - TRANSFERENCIA A LA SOCIEDAD - PROFESIONALIDAD - SOSTENIBILIDAD - LIBRE ACCESO - VISIBILIDAD Y COMUNICACIÓN - PATRIMONIO - ALIANZAS Y COOPERACIÓN - COMPROMISO SOCIAL

También tenemos una batería de indicadores conformes a normas ISO armonizados nacional e internacionalmente para facilitar la evaluación comparativa.

Por no alargar esta entrada, solo añadiré que la biblioteca es la única dependencia de mi universidad que dispone de plan estratégico y que ha sido evaluada por una agencia de calidad. Supongo que todo eso contribuye a la buena percepción del servicio en las encuestas anuales:

Para finalizar, me ha llamado la atención lo de los grupos de interés. Dependiendo del caso puede ser una oportunidad o una amenaza... en el ámbito universitario las empresas privadas pueden ser consideradas lo uno (si aportan recursos, financian proyectos y ofrecen puestos de trabajo a estudiantes cualificados) o como una amenaza (si imponen su visión empresarial por encima de la misión docente). Difícil equilibrio entre lo uno y lo otro.

Gracias por leerme. Un saludo.

Reflexiones en torno al Módulo 1: Gobernanza y Dirección Pública

De todo el contenido del módulo 1 lo que más me ha llamado la atención es la aplicación de técnicas empresariales a la gestión pública. En efecto, si la visión es planificar-ejecutar-evaluar, propongo que para cada proyecto o actividad tomemos el hábito de:

1. Realizar un PERT y/o un Gantt.
2. Definir criterios de evaluación (indicadores). Para ello habría que familiarizarse con las normas ISO que se puedan aplicar al caso.
3. Si la tipología de servicio lo permite, plantear encuestas de satisfacción de usuarios.

El duelo empleado en hacerlo como el Cid en gozo se tornará y lograremos documentar y planificar nuestros proyectos. Además, evitaremos que en el futuro se haya de volver sobre lo mismo por olvido o por ausencia de la persona que estaba al cargo. 

Por otro lado y ya que somos funcionarios, creo que debemos familiarizarnos también con el ROI o retorno de la inversión, que es un concepto mucho más amplio que el de la rentabilidad. Por ejemplo, la rentabilidad de una biblioteca es nula, pero el ROI se puede medir en términos de alfabetización, de tasa de abandono escolar, de expedientes académicos, empleabilidad, etc. Claro que implantar técnicas de medición del ROI es complejo (y caro) pero ahí estamos nosotros para combatir la idea cortoplacista de lo que resulta rentable en términos económicos y defender el beneficio social con datos.

Gracias por leerme. Un saludo.